Patrik Tigerschiöld: Så bygger man en fungerande bolagsstyrelse

Som huvudägare och styrelseordförande för investmentbolaget Bure samt ordförande i Föreningen för god sed på värdepappersmarknaden är Patrik Tigerschiöld en nyckelfigur inom ägarstyrning i svenska börsbolag. 2020 tilldelades han priset Guldklubban för sitt arbete som styrelseordförande. En anekdot i sammanhanget är att Patrik Tigerschiöld för 25 år sedan var chef för Mats Gustafsson, ägarstyrningsansvarig på Lannebo, när de båda arbetade på SEB Fonder. Vi lät duon träffas för att diskutera hur man praktiskt får ägarstyrningen av bolag att fungera på bästa sätt.

Om man börjar uppifrån så kan man säga att arbetet med att få till en bra styrelse börjar med valberedningen. Vad krävs för att en valberedning ska fungera och göra ett bra jobb?

Patrik: I alla grupparbeten, oavsett om det är en valberedning, styrelse eller ledning, så handlar det om att ligga före händelseförloppet. Från Regeringen hör man ofta argumentet ’Vi såg det inte komma…’. Det duger inte. I alla fall inte i våra styrelser eller valberedningar. Det hör till jobbet att tänka på olika scenarion, att ha en plan a, b och c. För mig är det essensen av när någonting fungerar bra. Då blir naturligtvis frågan: Hur gör man för att få till det i en grupp? Jag tror att det handlar om tillit inom gruppen och att det inte blir mazarinmöten där man bara sitter och har trevligt tillsammans. Jag kan nog uppfattas som otrevlig och som en som förstör stämningen just för att jag släpar fram jobbiga frågeställningar. Men för mig handlar det om att ta ansvar.

Mats: En sak som jag minns att du sagt är att ägarstyrning handlar om att säga vad man tycker. Det är en ganska bra sammanfattning. På Lannebo har vi gjort så att det i regel är förvaltarna som sitter i valberedningen eftersom de kan bolaget bäst

Patrik: Det tycker jag från mitt perspektiv är väldigt bra. Då har de en uppfattning kring varför de investerat i bolaget och det perspektivet är värdefullt att få in i valberedningen. Att få in någon i valberedningen på uppdrag av ett fondbolag som är duktig och trevlig men inte kan bolaget ger inte så mycket. Det är svårt att tillföra någonting om man inte kan någonting. När jag blivit tillfrågad om att sitta i externa valberedningar har jag intervjuat alla styrelseledamöter individuellt. Det är nödvändigt för att kunna bilda sig en uppfattning.

Mats: Ja, det var ju något som sällan gjordes förut. Men det senaste året vet jag att vi intervjuade enskilda styrelseledamöter i de valberedningar som jag satt i. Jag uppskattar också kombinationen av att ha både en stark huvudägare, som Bure, med ett djupt nätverk och institutionella ägare som har ett bredare nätverk av möjliga kandidater i en valberedning.

Hur har styrelsearbetet och rollen som styrelseledamot förändrats de senaste 20 åren?

Mats: Det är mer ett yrke än ett hedersuppdrag i dag.

Patrik: Jag tycker att det är en väldigt bra beskrivning. Det har gått från att vara ett hedersuppdrag till att bli en professionell roll med en professionell förväntansbild på vad man ska leverera.

Mats: Jag tittade faktiskt på Investor, de bedriver ju i stort sett samma verksamhet i dag som för 20 år sedan. De hade 5 styrelsemöten 1998, i fjol hade de 11 styrelsemöten plus 6 revisionsutskottsmöten och 4 ersättningsutskottsmöten. Så mängden möten har ökat kraftig trots att verksamheten i stort är densamma.

Patrik: Ja, antalet timmar man lägger på styrelsearbete tror jag har gått upp dramatiskt. Jag upplever nog också att en styrelseledamot i dag känner ett större personligt ansvar än för säg 20 år sedan. Det finns en större insikt om att man inte bara kan hänvisa till att man sitter på huvudägarens mandat och snegla på vad den vill.

Vilka egenskaper anser ni är viktiga hos en styrelseledamot?

Mats: När vi resonerar kring vad man vill se hos en styrelseledamot så hamnar integritet väldigt högt på listan. Man behöver vara beredd att lyfta den obekväma frågan.

Patrik: Att inte orka ifrågasätta är en underlåtenhetssynd. Man behöver ha ledamöter som kan ifrågasätta ett axiom. Därför driver jag tesen att man hela tiden ska förändra en styrelse. Det ideala är egentligen att byta ut en ledamot varje år. Det som händer då är precis som om du har fest hemma och bjuder ett nytt par, då blir alla plötsligt sitt bästa jag.

Hur vet man om en styrelse fungerar bra?

Patrik: En styrelse är inte trycktestad förrän de gått igenom en riktig kris. Det är först då man vet om det fungerar och man ser vilka som kliver fram. När det blir svår motvind och interna problem, först då vet man.

Mats: Jag tycker att det ibland kan vara svårt att upptäcka när en styrelse inte fungerar. Rätt ofta får man först i efterhand, när man har exit-samtal med ledamöter, höra att ’ja, det har ju inte fungerat jättebra den sista tiden…’

Patrik: Det där är dålig integritet. Jag blir jätteupprörd när jag hör sådant där. De skulle säkert själva beskriva det som att de varit lojala, men lojala mot vem då? Det är ju vänskapskorruption. Det är ingen idé att i efterhand lyfta problem som jag borde känt till för flera år sedan.

Du är styrelseordförande i fyra bolag och har tilldelats Guldklubban för ditt arbete som ordförande. Vad har du för råd för att lyckas som styrelseordförande?

Patrik: Den kanske viktigaste delen som ordförande är att sätta styrelseagendan tillsammans med vd. I min värld ansvarar styrelseordföranden för att vara kontaktpersonen mellan styrelsen och vd. Det som händer som gör att man som ordförande ofta hamnar i kläm är att vd:n är i verksamheten varje dag och kontinuerligt förflyttar sig medan styrelseledamöterna är kvar vid samma punkt som när de lämnade det förra mötet. Då måste du som ordförande fånga upp resten av styrelsen så att de hamnar på samma nivå som vd:n igen.

Mats: Jag har upplevt att det är inte helt ovanligt att vd:n håller korten ganska nära sig i förhållande till styrelsen. Konsekvensen blir då att vd:n inte använder styrelsen som det stöd som den kan vara.

Patrik: I min värld så är en sådan situation alltid ordförandens ansvar. Det är bara ordföranden som kan låsa upp det. Däremot kan alla i styrelsen orsaka en sådan låsning. Vad som hänt mig flera gånger är att du har en eller två ledamöter som är elaka så när vd öppnar upp om ett problem så får han stryk av styrelsen. Då gör vd:n inte om det och då glider styrelse och ledning isär. Jag har själv som vd haft tillfällen då jag gått ut från ett styrelsemöte och sagt att ’de här jävlarna förstår ingenting’ och så säger man det till medarbetarna. Ja, ni förstår själva. Det blir inte bra. Där vi verkligen lyckats skapa riktigt bra bolag är när styrelse, ledning och vd går i takt och man kan prata om vad som helst

Vad krävs det för egenskaper hos en ordförande för att få till en sådan miljö?

Patrik: För det första måste man ligga nära både vd och styrelse. Man måste vara tydlig och förankra hur beslut har tagits så att alla kan följa processen. Annars kryper sig en osäkerhet på och styrelsen kan börja ifrågasätta om de får rätt information.

Mats: Ja, den enskilda styrelseledamoten är så beroende av underlaget inför mötena. Det kan ju gå flera månader emellan mötena och det enda ledamoten har att gå på är informationen som den fått från ordföranden.

Patrik: Precis, den enskilda ledamoten har ingen direktkontakt in i bolaget. En sak som har varit väldig tydligt när vi gjort styrelseutvärderingar och tittar på styrelsen som grupp, ordföranden och vd:n och hur de har röstat är att styrelsen ligger i ena hörnet, vd i det andra och ordföranden mittemellan. Det är den spagatövningen som man som ordförande hela tiden försöker klara av.

Många ledamöter och framförallt styrelseordföranden har ofta tidigare erfarenhet som vd i ett börsnoterat bolag. Är det en nödvändig erfarenhet att ha med sig?

Patrik: Som styrelseordförande behöver man inte nödvändigtvis ha varit vd men man behöver ha en kunskap dels om att verka i en noterad miljö och dels förstå hur beslutsstrukturerna i ett bolag fungerar. Tanken är att en styrelse ska arbeta på en strategisk nivå men då och då uppstår problem. Då behöver styrelsen först gå in och likt en tandläkare peta på allt och se om det är mjukt någonstans och sen sätta igång och borra när man hittat problemet. Det innebär att styrelsen ibland måste tillåtas att vara operativ, och kunna vara operativ, för att sedan återgå till strategi när det akuta problemet är löst.

Patrik: Ibland är det svårt som ordförande att hålla gränsen för när styrelsen ska vara strategisk och när den ska vara operativ. Jag har varit med om att vd blir irriterad över att styrelsen är för operativ och ser det som ett ifrågasättande av förtroendet för vd:n. Då behöver du som ordförande kunna hantera det

En aktuell fråga är om bolagsstämmor, som under pandemin i stor utsträckning hållits digitalt ska fortsätta att vara digitala. Hur ser ni på det ur ett ägarstyrningsperspektiv?

Patrik: Vi hade bolagsstämma i Bure nyligen. Det kom det kanske 60 personer och vår revisor stod och presenterade och sa att ’för mig är det väldigt viktigt att få stå här framför er fysiska aktieägare och berätta vad vi gjort för det gör att jag känner ansvar mot er’. Det ansvaret blir inte lika tydligt när det bara är ett knapptryck på en dator.

Mats: Jag upplever att många bolag verkar ha använt den tillfälliga lagen om förhandsröstningsstämmor för att undvika jobbiga frågor från aktieägarna. Särskilt i bolag där det finns många frågor att ställa.

Patrik: Ja, jag tror att den fysiska bolagsstämman är en väldigt viktig del i det sociala kontraktet.

Slutligen, styrelsens kanske viktigaste uppgift är att tillsätta vd. Patrik, vad är din erfarenhet av vad som krävs för att styrelsen ska lyckas identifiera och tillsätta rätt vd?

Patrik: Det första är att man behöver ha en god uppfattning om bolaget och förstå vad det behöver. Sen är det massor av annat som ska passa ihop, kultur, personlighet… det är bus-svårt. Själva processen är otroligt metodiskt med tester, referenser, bakreferenser och mängder av arbete. Trots det så blir det inte alltid rätt och det viktiga då är att man erkänner att det blev fel och gör om. Där är vi i Sverige kulturellt lite annorlunda jämfört med till exempel amerikanerna. De är ofta snabbare på att ta beslut, som oftare blir fel, men de är också snabbare på att riva upp ett dåligt beslut och göra om.

FAKTA PATRIK TIGERSCHIÖLD

Karriär: Patrik Tigerschiöld började sin karriär som finansanalytiker på HQ på 1980-talet och arbetade sedan på SEB, bland annat som chef för SEB Fonder för att sedan bli vd för Skanditek. I samband med fusionen mellan Skanditek och Bure tog Patrik Tigerschiöld över som vd för Bure 2010. Sedan 2013 är han styrelseordförande för Bure samt bolagets huvudägare.
Gör i dag: Styrelseordförande Bure, Cavotec, Mycronic, ACQ Bure, Föreningen för god sed på värdepappersmarknaden och Aktiemarknadsbolagens förening. Styrelseledamot i Fondita, SNS samt Ovzon. Ledamot i Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA).
Född: 1964
Utbildning: Civilekonom Stockholms Universitet

Denna intervju är ett utdrag från Lannebos Hållbarhetsrapport Horisont sommaren 2022. Du hittar Lannebo Horisont här.